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或許有些設計者認為，二組分別討論以預測策劃結果未免麻煩，而且不便于貫徹實施。縱使如此，結果預測的VI設計仍必須完成，不可忽視其重要性。

最低限度，也要由策劃之關系人，從事簡略的預測。但這往往不僅無法完成企業VI設計分析、判斷的預測工作，其策劃施行的結果與設計也相差很遠。

有某服飾公司，即將推出秋、冬季的時裝產品（以婦女、年輕淑女為對象的長筒褲等），于是只開了一次評價審查會議，設計者與策劃者等所提的新設計，經過濃縮與過濾，最后決定推出五十種商品（五十種款式），接著要分門別類地依照各種款式決定各種尺寸、顏色的生產數量。

緊接著還要著手于結果的預測，這可通過經驗或直覺來決定，如“我認為可以獲得二成的利潤”或“只要營業部門多努力，一定可以銷售一空”。上述結論，往往根據“過去三年的服裝傾向，已明示本公司新產品的銷售路線，我們業已決定推出有相當水準的×裝和××裝。根據本公司去年的業績推算，增加30%的銷售額，是可預測VI設計的結果；再加上營業方面的努力，當可預測企業VI設計視覺識別系統會給企業帶來形象的提升度，有40%的增長，以此為總目標……”等過去的資料，或分析當前的時裝潮流與市場概況而獲致的“科學的預測VI設計方式”。